创业团队是要补短板还是看长版，中有个著名的理论叫“木桶理论”这一理论由美国管理学家，劳伦斯·彼得提出，他认为一只水桶，能装多少水完全取决于它最短的那块木板，所以创业团队是要补短板还是看长版。
创业团队是要补短板还是看长版1
如果你决定创业，就需要清楚自己的短板，然后找到对的创业团队成员，补上短板。
程天纵建议，创业初期，你需要找到满足“三个互补、一个共同”条件的人。“三个互补”指的是：专业能够和你互补、带来的资源和你互补、个性和你互补。
“一个共同”是指要有共同的价值观。另外，你的团队成员还必须能独当一面，不需要太多的管理。
程天纵还在书中给创业者提了两个建议。首先，要在目标市场里找到商机，“商机来自尚未被满足的需求、未被解决的`痛点、未被提供的体验”，如果没有找到具体的商机，那么创业没有意义。
第二，组建一个拥有正确核心能力的创业团队。程天纵说，创业者可以列两个清单，一个清单是市场商机，列出目标市场中尚未满足的共同需求、痛点和体验；另一个清单是团队能力。团队可以对两个清单进行讨论，找到最匹配的商机。
创业团队在讨论之后，可能会得出多个市场商机。这时就需要按照商机的大小和竞争激烈程度，排出优先次序。
最理想的状态是找到商机很大又没有竞争对手的市场，这时创业者要问问自己，团队的能力和资源能不能抓住这个商机，这样的做法才是以市场为导向的创业模式。
作为一个创业者必须具备哪些能力，大概有以下三个基本能力：
第一，获取资源的能力。
做企业的首要任务就是将有效的社会资源以最高的效率配置到自己手中。因此，一个优秀的企业家首先是一个获取资源能力很强的人。
第二，消化资源的能力。
管理者需要具备“完整的桶”的意识，培养团队管理、营销和资本运营等方面的能力。
第三，防范风险的能力。
每一场商业活动的背后都充满着不确定性，在最大的资源和利益背后一定存在着最大的危机，所以必须时刻保持警惕性。而在这一过程中，可以真切地看到创业者成长的轨迹。
在我看来，创业就是将一个极端的人变成一个极致的人，在商业的烂泥地里不断地突破自我，从而培养自己的各种能力。这些能力可能是你所不拥有的，甚至是你讨厌的，但为了实现商业的成功，必须将自己变成那只每块木板都很齐整的木桶。
创业团队是要补短板还是看长版2
创业：看自己的“短板”，看他人的“长板”。
硬件创业者大部分是技术出身的，技术比较扎实，脑袋比较死板；同样有着工程师的通病：认为自己的技术比别人强，以为自己研发的产品天下人应该都会买。未来的趋势肯定是互联网和软硬件结合。
创业者应该组建一个怎样的团队？
“就业是玩自己的长板，创业则是玩自己的短板。”这从另外一个角度说明了创业者需要具备的两种能力：一是充分了解自己，尤其是自己的短板；二是“一眼就能看到别人的长板”。一眼看到别人的缺点是每个人与生俱来的能力，小孩子不用教就会告状。
但是，一眼看到别人的优点，则是一种需要自我约束和自我训练的技能。更难的是，要清楚地了解和承认自己的缺点。人们在谈到成功创业家的人格特质时，很少提到这两种能力。
这两种能力都不是与生俱来的人格特质，但人们可以通过后天的训练培养出这种能力。不仅仅是创业家应该具备这两种能力，成功登上金字塔顶端的'职业经理人也必须具备这两种能力。
创业者要胸怀宽广，海纳百川，一专多能，要是多面手。
创业者要认识到自己的短板，而且只能补齐不能避开。
创业者要学会擅用他人的长处，借用他人的力量为自己的事业成功加速。
创业者学会识人与用人的能力，同时有自我总结检讨分析的能力，不断学习与进步。
创业团队是要补短板还是看长版3
我觉得具体到一个公司来讲，长板、短板，可能是一个永久的话题，不光是初创，发展到一定阶段，原来长的又变短了，原来短的有可能有机会变长的。
作为总裁来讲，要一直关注这个。但是从经营层面来讲，特别是在用户的这个层面上，其实长板是比较重要的，有了长板才有机会去创造价值。
当长板的价值创造出来的时候，就要做系统能力，最大的挑战就是长板要继续保持，短的要拉起来。对CEO也好，对企业也好，这个要求就比较高了。同时遇到一个难题，资源有限，这个时候就不知道应该怎么去做了。
很重要的一件事情，必须清楚的知道要取得的目标，或者达成的目的是什么，来衡量你的长板和短板。我们最怕的是拥有了长板，跟你的目标匹配程度不够，这是我们每个企业都遇到的一个情况。
比如说我现在的企业员工很多，有8万人。你拥有很多人，其中90%——几万人的背景是农牧业，我现在想做食品，最大的长板跟我要做的事情是不匹配的。
我们做战略调整的时候，重大业务调整的时候，一定会遇到你问的问题，就是内部的能力不足以支撑。但是不能在这种情况下把人都换掉。其实在组织管理里面有一个很重要的`功能，可以让不能胜任的人可以胜任，这就叫组织管理。大家慢慢要学会去做组织管理，而不是依赖于一个强人去管理，依赖个人去管理。
当你遇到这个情况，可以把组织做一下拆分，原有的业务增长和必须贡献的价值还是要保护的，如果没有原有业务和贡献价值的支撑，就没有资源，这个部分是不能荒废的，原来的体系对于业务的贡献还必须保留。
拆了之后，一个方面去找内部愿意去做这个事的人，很多时候转型是依赖外部，我个人的经验和研究，重大转型要亲自做。
不能依赖外人来做的，因为外人来做有两个风险，一个是文化风险，第二就是水土不服，反而把时间都耽误掉了，要亲自做。借助外力的时候，自己把握的时候要借助外力。
