一个营销人的三张脸
一个营销人的三张脸，在职场上我们知道营销是非常靠口头能力的表现的，那么营销的最难之处也是油很多的。所以一个营销人来说肯定是有很多技巧的化解的，那么一个营销人的三张脸是怎样的，下面是相关介绍。
一个营销人的三张脸1
一个营销人的三张脸
营销策划既是一个理性思考的过程，也需要感性判断的决策。策划人常常是思想者，同时也少不了真性情。李志起便是这样一位营销人。
思想者——营销求变的三次转型
李志起从最初成立“中国招商之队”，对企业招商营销的关注到“新产品营销团”时期对新产品营销的关注，一直到今天对产品渠道力、销售力提升的关注，都源于他对在中国这个特殊环境下如何帮助企业找到营销方法的思考。
2001年，很多企业都面临着招商困境。李志起适时提出了“招商是企业的第一次营销”。在此基础上，他又提出了“中国特色营销理论”，先后召开两次全国性“招商营销”研讨会议。这一课题的提出，如重磅炸弹，在企业与同行间迅速引爆，让很多企业与同行都获得了启发。现如今，招商已经成为策划公司必不可少的服务菜单。
在招商营销的过程中，一些老企业遇到发展瓶颈，往往会寄厚望于新产品，进行新产品开发；而一些中小企业也要通过新产品来实现成长愿望。然而，国内市场每年近十万个新产品上市，只有5%的新产品能在市场上获得成功。李志起很快把新产品营销放到了研究的主要课题，提出了又一观点：新产品营销必须是快速制胜的营销。在李志起的带动下，2003年后中国以新产品营销为主题的研讨会，频繁出现。
经过招商营销、新产品营销两个阶段，李志起开始思索：招商营销帮助企业成功组建了渠道，新产品营销帮助企业迅速打开了市场，然而，中小企业在走好这两步之后，如何让渠道成为有效通道，让产品市场不断扩大，从而让企业真正获得生存、快速成长呢？
面对这个问题，2005年始，李志起再次提出：渠道的有效覆盖以及销量的持续提升将是中国企业成长的关键。
李志起认为，这一关键性尤其体现在白酒、糖果、饼干等休闲食品以及农副产品等行业。对于这些行业来说，广告并不是最主要的销售手段，渠道力与销售力的提升才是关键。要帮助企业与经销商完成细分市场，实现销量增加，要培养一支可以有效打败竞争对手的队伍，必须从渠道、销量着手。
军事爱好者—军事战术的市场运用
2003年，美体内衣珍妮雅演了一场以小博大、以弱胜强的战役，被业内称为一场现代版“珍珠港”，这便是李志起一手策划的。李志起在研究珍妮雅自身优势及行业状况后，为企业确立了挑战策略：以“后美体时代”为概念重拳出击，挑战行业领军“婷美”。珍妮雅迅速成为2003年美体行业一大亮点。
2004年，XX乳业的干吃奶片刚一上市便被对手全面模仿跟随，整体销售迅速下滑。李志起接手过来，对当前局势进行了分析，再次运用了军事战略。在战术运用上，李志起意识到，阵地战是一场持久的消耗战，以当时企业的实力是绝不适合的。于是，李志起以游击战、运动战为主，寻找对手弱点，集中力量，予以狠击，在食品界上演了一场围剿与反围剿、歼灭与反歼灭的营销战。被传媒界誉为“一场有中国特色的反围剿营销战”。
越野狂热者——策划灵感来自越野探险
李志起是个典型的越野狂热者，“任何糟糕的环境、路况，越野车都能过去，自由感特别强，这是我最在意的。”
策划最需要灵感，做营销更需要耐力。古语说：“行万里路，读万卷书”，李志起则是“开万里车，读万卷书”。从2002年开始，李志起自己开车至少跑了10万公里的路。除了西藏、新疆未开车去过外，全国各地几乎都去过。“这样的越野生活，是我的梦想。枯燥、乏味的旅途，往往也是心灵感悟、磨练心性的好时机。”
做营销顾问是个脑力、体力都需要极大付出的职业。为了继续挑战与考验自己，明年李志起的计划是从北京独自开车前往西藏，实现他越野生活的又一个梦想。一个人探索一段未知的旅程，也许坦途、也许险路，也许平安、也许凶险。然而就是这种未知的恐惧，深深地吸引着李志起。“只有在极限境地，经历那种未知的恐惧，才可以让自己的心智得到历练。”
一个营销人的三张脸2
职业营销人团队管理技巧
一、先融入然后再改造团队
每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的'问题。
二、明确团队的使命与愿景
企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。记得1999初年我在一家物业公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。
三、与成员一起制定目标与计划
每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。
四、培养统合开放的沟通环境
经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。
五、最佳的团队规模，信任并授权
考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2－9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。
六、培养并教导员工
一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的（对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论）。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法；二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向；三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。
七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂勾
公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。
总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。经理人要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。上述几个方面只是本人的一点体会，希望诸位同仁在团队管理方面积极探索，从而总结出更加有效的管理方式。
